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摩拜和ofo的2018年:80后套现离场,90后“跪着活下去”

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    图片来源:视觉中国

      80后的张旭豪卖掉了饿了么,胡玮炜卖掉了摩拜,成为80后新晋富豪。90后戴威拒绝被掌控,他和ofo今天已四面楚歌但仍在坚持。多年以后,他们会如何看待今天的选择?

    

    

    

    

    

      过去一周,四面楚歌的戴威不仅被媒体轮番报道,还收到了人生第一份“限制消费令”。

      90后的戴威“在痛苦和绝望中坚持”的同时,他曾经的老对手、90后眼中的“胡阿姨”——胡玮炜却在12月23日正式卸任摩拜CEO,不仅无债一身轻,还因卖掉摩拜套现巨额财富。

      胡玮炜在给员工的内部信中表示,自己“完成了阶段性的使命”,她的离开背后没有“宫斗”,没有不和,也没有任何组织的纠葛;最后她感谢了很多人,也感谢自己。

      这意味着,在被美团点评收购8个月后,摩拜的创始人胡玮炜正式离场——此前,在美团正式收购摩拜25天之后,原CEO王晓峰就选择了离开。

      所有的手续已在心照不宣中完成交接:11月27日,摩拜单车的运营主体——北京摩拜科技有限公司发生股东变更,摩拜创始人胡玮炜、投资人李斌、前CEO王晓峰等退出,美团创始人王兴成大股东,持有北京摩拜科技95%的股份,另外5%股份由美团点评联合创始人穆荣均持有。

      如果你还记得同样在今年4月初发生的另一起巨头收购案——饿了么以95亿美元被阿里巴巴集团全资收购后,毫无悬念地,创始团队同样在几个月时间里按部就班地淡出了饿了么。在10月12日饿了么与口碑合并后新成立的公司中,作风强硬著称的创始人张旭豪已经了无踪影。

      被巨头收购后,摩拜、饿了么也没能改写创始团队出局的惯例。而不愿被别人掌控方向的戴威最终也可能以ofo死掉的方式失去它。

      12月7日,坊间曾流出一份胡玮炜写给戴威的信件。这封名为《玮炜致戴威的一封信:那些花开》的信件虽然最后被官方证伪,却道出了年轻创始人们心底的无限唏嘘。

      张旭豪、胡玮炜、戴威,三人都曾攀上众人难及的高峰,但他们最终却做出了不同的选择:两个80后已经成功套现离场,只剩下戴威一个90后孤独坚守,负债累累,还要“跪着活下去”。

    

    

    

    

    

      1

      “一点小小的改变”

      当下的张旭豪或许更能够体会戴威的心境——饿了么同样是他大学在读阶段萌生并落地实施的创业想法。

      2008年的一天,上海交大在读研究生张旭豪和同学因为深夜打电话订不到餐,而决定自己开发一个网络订餐系统。项目启动时,只有张旭豪和他的同学康嘉,两个人包揽了从市场调研到送餐所有的活儿。

    

    

    

    

    

    

    图片来源:东方IC

    

      当时,张旭豪的出发点非常简单,他说:只是想让这个世界发生一点小小的改变。但最终他一点一滴把外卖这件小事做成了“了不起的大事”。

      张旭豪做饿了么是非常投入的。为了创业,他和康嘉选择休学一年。即便如此,饿了么仍旧差点中途夭折,两人还曾试图做煤炭生意“为饿了么另谋出路”,后来发现操作难度更大才重新回来做外卖。

      相较于张旭豪创业只是为了解决深夜“肚子饿”的出发点,戴威的起步无疑更具使命感。2013年,北大光华管理学院本科毕业的戴威,跟随团中央支教团奔赴青海大通县东峡镇,在那里他做了一年数学老师,同年创立了支教团西部愿望教育促进会。

    

    

    

    

    

    

    图片来源:视觉中国

    

      东峡镇地处偏远,往返小镇与县城的山路崎岖,每一次路程都令人疲惫不堪,一辆山地车变成解决交通问题的“钥匙”。支教结束后,戴威带着这个想法回到北京,开始与朋友启动一份“自行车的事业”。

      “我觉得骑行是一种最好的了解世界的方式。”戴威最初将ofo定位于一个深度定制化骑行旅游项目。但后来他发现,这只是一个美好的愿景,或者说,它只是一个可有可无的需求。由此他得出结论:创业必须解决实实在在的问题。此后他们转向共享单车业务,并有了自己的愿景:只连接车,不生产车。这就是ofo的由来。

      而相对于大学校园走出的创业者戴威和张旭豪,胡玮炜更像是一个“理想代言人”。

      胡玮炜毕业于浙江大学下设的城市学院新闻系——如同所有的新闻毕业生一样,她有新闻理想,她的偶像是意大利战地记者法拉奇。

      但现实是,做了十来年汽车记者的胡玮炜,却发现自己仍旧无法对手动档、百公里加速这样冷冰冰的技术概念产生一丁点兴趣。

      离开媒体后,胡玮炜创办了汽车新媒体“GeekCar”,那时候,她乐于让记者去挖掘名不见经传的创业者、对未来有好奇心的人。

      转折发生在2014年11月的一个晚上。胡玮炜牵线把汽车设计师陈腾蛟介绍给投资人李斌——此时尚未被冠以中国“出行教父”之名的李斌,对陈腾蛟要做的个人自行车项目不感兴趣,反而对随处能借、随处能还的共享单车更感兴趣。

      李斌的共享单车这个想法没能打动陈腾蛟,却打动了胡玮炜。于是李斌转向胡玮炜:“不如你去干吧。”胡玮炜答应了。

      对于胡玮炜而言,想法虽然不是自己原创的,但她非常认同,而她一向对自己认同的事抱以全部力量推动。在李斌的支持下,解决城市出行“最后一公里”难题的摩拜很快问世。

    

    

    

    

    

      2

      掌控力、爆烈与理想主义

      戴威、张旭豪、胡玮炜三位创始人的成长背景迥然不同。

      根据公开报道,1991年戴威出生于安徽宣城的戴威,家境优渥,父亲戴和根曾任中国中铁(601390,股吧)党委书记、总裁;在青藏铁路工程建设中曾任中铁四局青藏铁路工程指挥长;2017年7月起出任中国化学(601117,股吧)集团董事长、党委书记。

      公开报道称,戴威从小到大一直在群体里扮演领导者角色,从小学起便开始担任班长。2009年,18岁的戴威考入北京大学光华管理学院,更是先后担任光华管理学院学生会主席和北京大学学生会主席。

      此外,公开信息显示,戴威还曾任北京大学交响乐团单簧管首席,也曾任校团委宣传调研部理论骨干中心副秘书长,院团委组织部部长以及金和茶餐厅合伙人。

      聪明而克制、善于煽动情绪,说服力强是戴威给人的感觉。此外,戴威在足球场上踢中场位置,视C罗为偶像,或许这也从侧面体现出他是一个喜欢掌控全局、强调话语权的90后年轻人。

      本科毕业于同济大学,硕士就读于上海交通大学的85后学霸张旭豪则被称为“富三代”。他出身于商业世家:他的祖父张韶华在民国时期从白手起家到拥有五家工厂,成为上海滩的纽扣大王,在上海工商界颇有话语权;他的伯父是“轴承大王”,而父亲张志平则从事渔具生意。

      这使得张旭豪从小就在浓郁的商业氛围里耳濡目染,同时,父亲很注重培养张旭豪对金钱的理解力和掌控力。很多报道中引用过一些例子,包括大学期间张志平将几年的生活费十万元一次性打到了儿子银行卡里。这笔资金,据说张旭豪除了投资股票,一部分成了饿了么的启动资金。

      富养成长起来的张旭豪似乎并不像典型的上海人那样待人客气,在公开报道中,他脾气火爆、作风彪悍、崇尚极简主义——包括“极简”地解决问题——不拐弯抹角,简单粗暴、直奔主题。他旺盛的荷尔蒙,在饿了么公司的名字中也得到了体现。

      饿了么运营公司全名为“上海拉扎斯信息科技有限公司”。在梵文里,“拉扎斯”是“激情”和“信仰”的意思,这个名字是张旭豪的杰作。

      相较于前两者,胡玮炜在家世背景上似乎要低调很多。没有任何信息显示她来自背景显赫的家庭,只知道她1982年出生于中国浙江东阳,2004年毕业于浙江大学城市学院新闻系,毕业后成为媒体人,创立摩拜前创立了极客汽车(GeekCar)。

    

    

    

    

    

    

    图片来源:视觉中国

    

      胡玮炜曾在一篇自述中坦言,如果不是迫于现实,她只想做“广场上画画的闲散女青年,或者跟《天生杀人狂》里一样当一次夺命女贼”。对于做摩拜单车,她也曾在一次公开采访中表示,如果失败了,就当做公益了,这个观点也一度引发诸多争议。

      值得一提的是三个人的星座,在公开报道中胡玮炜是双鱼座,戴威是双子座,张旭豪则是白羊座。

    

    

    

    

    

      3

      卖与不卖

      三个创业初心类似,背景不同的创始人,在各自的战场上都曾要坚持独立发展。

      2016年共享单车市场硝烟四起,但摩拜与ofo谁都没服谁。在各自升级战略战术、攻城略地的同时,还不忘时常彼此打趣。即便2017年3月便开始传出二者合并的消息,双方都坚决否认。

      更早之前,2016年岁末就有滴滴要将ofo卖给摩拜的消息。报道称,彼时,戴威明确拒绝了滴滴出行创始人兼CEO程维的建议。

      同样,张旭豪曾为对抗美团外卖而只愿意接受大众点评的战略性投资。面对体量庞大、战斗力爆棚的对手,张旭豪选择不惜成本对抗。与之相熟者皆表示,生性好斗的张旭豪更愿意自己掌控饿了么的命运。

    

    

    

    

    

    

    图片来源:每经记者 张建 摄

    

      公开报道称,饿了么早期投资人经纬中国创始人张颖曾问张旭豪最终想要什么,张旭豪的回复是:“

      老子就想着独立发展,最终有一天能去敲钟、能去上市,能把这个事情做到中国第一。”

      即便是在2015年10月美团与大众点评合并后,面对饿了么和美团外卖合并之后成立一家新公司的可能性,张旭豪仍旧坚持“如果是我们来主导这家公司,我们并不是很排斥的。但如果是对方来主导,我们是比较排斥的。”

      相比之下,胡玮炜则表现的更加温和。对内,她既能接受作为摩拜的创始人、CEO存在,也能接受董事长李斌调整摩拜管理层,引入CEO王晓峰的决定,并与作风强势的王晓峰合作。

      对外,她有做事的理想主义情怀,但似乎并没有表现出强烈的控制欲。

      拐点发生在势均力敌的局面失衡之时。此时,三个创业青年基于不同的立场与考量做出了不同的选择。

      在拒绝程维将ofo卖给摩拜的提议后,戴威选择了向阿里巴巴投诚,以图牵制滴滴。与此同时,戴威也在试图将腾讯引入战局以制衡阿里——2017年9月22日,ofo上线微信小程序。然而,这引发了阿里巴巴震怒。2017年底,戴威又因强势驱逐滴滴系高管与滴滴公开决裂。2018年初,滴滴将小蓝单车纳入旗下,戴威一步步失去筹码。

      戴威显然是拒绝妥协的。在去年底面对投资人朱啸虎公开呼吁ofo、摩拜合并时,戴威不留情面地公开回应:

      非常感谢资本,但也希望资本理解创业者的理想和决心。

      一位ofo前高管曾透露,戴威从骨子里,只要是能让他走到终局的,他一切都能接受;

      但是有一点他不能接受,他不能接受方向被别人把控。

      同样强调独立性、控制权的张旭豪,在饿了么后期却表现出前所未有的克制与冷静。《财经》(博客,微博)在一篇报道中写道:2018年春节,张旭豪约合伙人吃了一顿晚餐,把要卖公司的决定告诉他们。饭桌上平静异常。——这与张旭豪的性格反差之大,以至于令人感到在公司并购案中显得“反而不同寻常”。

      报道称,张旭豪决定卖掉饿了么,经过了很长时间的权衡,他帮助团队每个人分析了关乎未来的各种可能性,最后选择了“最优解”。

      2018年4月2日,阿里巴巴集团、蚂蚁金服宣布,将联合以95亿美元对饿了么完成全资收购。收购完成后,阿里巴巴集团副总裁王磊将出任饿了么CEO。张旭豪出任饿了么董事长,并兼任张勇的新零售战略特别助理,负责战略决策支持。

      4个月后的8月2日,饿了么(上海拉扎斯信息科技有限公司)更新了股权信息。企查查显示,这次变更后,饿了么原股东邓高潮、张旭豪、汪渊、康嘉等退出,新任股东杭州阿里巴巴创业投资管理有限公司100%控股。

      张旭豪在公开信中表示,藉着这笔中国互联网史上最大规模收购,饿了么也正式成为“超级独角兽”。他承认自己在管理上的短板,也不再执著于亲手敲钟上市。始于10年前的“交大宿舍创业”至此谢幕。

      张旭豪无疑对饿了么在行业的处境理解得更加透彻。“饿了么创立10年,最艰难的就是过去三年。”在饿了么全资出售后首次回到母校上海交大的对话中,他如此表示。实际上那三年正是饿了么与美团外卖激战、大众点评倒戈以及阿里巴巴由财务投资变为战略控股的三年。

      与饿了么被全资收购几乎前后脚,4月4日上午,美团CEO王兴发布内部信,正式宣布全资收购摩拜,并表示摩拜管理团队将保持不变。王兴在内部信中表示,摩拜将继续保持独立品牌、独立运营。

      仅仅数日后,摩拜原CEO王晓峰选择离开,那之后胡玮炜又接过了摩拜CEO一职。在美团收购摩拜后的8个月里,胡玮炜鲜有对外发声。即便在终于离开之时,胡玮炜写给员工的内部信中仍旧坚称:

      没有“宫斗”,没有不和,也没有任何组织的纠葛。她说自己只是“完成了阶段性的使命”。

      “资本给予的,资本也会拿走。”创业热情之外,胡玮炜似乎对资本保持着理性。

      上述ofo前高管称,戴威曾经激励自己说,阿里曾经被雅虎发出过收购要约,Facebook也曾经差点卖掉,所以,他觉得他只要有最后一口气,也许就能把握下一个机会。

      12月19日,在遭遇用户信任危机蜂拥退押之际,戴威仍在发给员工的内容信中“告诉自己,也告诉每一位ofo人,活着才有希望,再大的压力我们也要扛着,再大的困难我们也要想办法克服。”

      “看上去,摩拜一定不是胡玮炜的全部,ofo却一定是戴威的青春和命。”商业人物张友红在《2018年,我在一辆单车上看到王侯将相》一文中如此描述二者对待创业的不同。

    

    

    

    

    

      4

      红与黑

      在金沙江创投朱啸虎的微信签名里,ofo和饿了么都曾是他的代表作,也曾是他多次摇旗呐喊的明星项目。但目前来看,他对戴威和张旭豪的评价却大相径庭。

      朱啸虎有着“独角兽猎手”之称。在移动出行领域,他曾因押准滴滴与ofo两只独角兽公司而声名鹊起。早前,朱啸虎曾预测“3个月结束共享单车战斗”,去年6月他又与腾讯董事局主席马化腾就ofo与摩拜单车用户活跃度隔空互怼。

    

    

    

    

    

    

    图片来源:视觉中国

    

      然而2017年12月,朱啸虎开始公开呼吁ofo和摩拜合并,“唯有两家合并才能盈利”,至于“谁合并谁,并不重要”。在戴威公开回绝后,朱啸虎与戴威关系破裂,并最终在今年初清空ofo的股份。

      朱啸虎曾在2016年1月领投ofo的A轮融资,并在2016年9月跟投了ofo数千万美元的B轮融资。至2017年7月,ofo完成最新一轮7亿美金投资。据ofo内部人士称,朱啸虎在ofo上的回报不低于10倍。

      朱啸虎速战速决的投资风格尤其是在ofo一战中的表现,最终为其招来不少骂声——在这一刻,职业投资人理当为自己及LP赚到收益的商业逻辑被那些愤怒的情绪忽略了。

      朱啸虎同样是饿了么的早期投资人。在饿了么被阿里巴巴全资收购后,朱啸虎也成为大赢家——在公开报道中,他与作风彪悍的张旭豪并无不睦,还曾公开赞赏张很有创业天分。

      去年朱啸虎曾因“坚决不投60后”的言论被吵的沸沸扬扬。不过据上述ofo前高管表示,在朱啸虎身陷舆论弱势时,戴威曾在内部下过一个要求—“我们要感谢过去的投资人,要支持他。”

      “杯酒释兵权”后的张旭豪开始转向学习新的知识,甚至回到母校上海交大为学弟学妹们做创业报告。

      在《财经》杂志的一篇报道结尾中,张旭豪的一位朋友讲述了这样一个故事:在饿了么收购结束后的一个老友聚会上,大家玩骰子,输了就喝酒。张的朋友带一组人,张自己带一组。结果早早就回家睡觉的老友一早醒来看到张旭豪在凌晨4点半发来微信:“饿了么团队大获全胜!!!”

      胡玮炜在充满深情的告别信中则表示,她仍旧认为出行行业的变革仅仅是一个萌芽阶段,未来还大有可为。“所以我仍然会在这个领域里面,投入我的时间和精力去创业,这本来就是一个缓慢,需要耐心的领域”。

      张旭豪、胡玮炜已经结束了上一段旅程,只有戴威还在坚持。有人说,在中国年轻人中,只有90后这一代才是真正开始为自己活着。不知多年以后,三人回想起曾经这段经历,如何看待他们今天的选择。  编辑|王嘉琦

    

    

    

    

    

    本文转自:全天候科技作者:宋家婷

        本文首发于微信公众号:每日经济新闻(博客,微博)。文章内容属作者个人观点,不代表网立场。投资者据此操作,风险请自担。

    

     (责任编辑:娄在霞 HN151)

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发布时间:04:19:55

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数据猿专栏专家张涵诚:从技术到生态构建,云计算棋局越来越大,该如何成功落地?

    下载APP 阅读本文更深度报道  导读  从技术到生态构建,云计算棋局越来越大,云未来就是一切都将一切服务化,成为企业IT需求的大管家。如何发展竞争,让我们拭目以待。  经过十多年的发展,云计算已经从概念阶段逐步走向了实践。一批互联网巨头企业迅速抢滩布局产业基础研究与核心技术领域,以BAT为代表,在云计算领域布局迅猛,外资云如AWS、甲骨文、微软、IBM,也都希望通过合作模式进入中国市场。  不过,随着基础架构服务能力和技术布局差异性不大的背景下,云服务商的竞争也在发生变化,竞争的机会点更多体现在了云生态构建以及运营策略。  最早接触云计算是2006年的时候,我做的是CRM云销售、售前和渠道工作,当时要上云,结果发现云的部署成本太高,速度也不保证,而市场提供云的公司Salesforce提供的服务比我们的还要便宜,功能也不比我们差,在那个比功能和价格年代,我热水器资讯_著名油画家网们果断放弃云的策略。  2011-2014做大数据业务创新,想着云是方向,云数据分析师方向,相信提供除了IT本袁汉源_企业品牌战略网身可以赚钱,数据本身能产生分析价值赚钱,就开始提供数据分析SAAS服务。  这期间尝试过包括用户评论分析,个性化推荐,微博数据分析,全网的社会化媒体数据分析,企业第一方数据分析等。当时开发的云端的系统通过免费为10000个客户提供服务,设置一些收费项。数据是大约10% 的1000个可以收费基本费用,月几十元,还有5%左右50个是高级收费模式,月几百元。  那个时候我们算了一笔账,收来的钱,不足以支持为免费客户提供带宽,计算,存储。  也留下一个结论:做云,对客户有价值,但是没有用户规模、收费低的云服务,是行不通赚不到钱的。客户发展越多反而赔的越多,这个生意永远成不了。  当时我们开玩笑说,搞个SAAS还不如开个餐厅,这个餐厅是天天付费,你这长江一帆远_特步官方网站专卖店网个是月月付。一个月一个客户几十元,几百元差不多。  这个探索期非常艰辛,我们各种拓展方法都使用了,渠道,典型客户塑造,各种推广,搞市场活动,走政府集采等,大体和中国的其他开拓SAAS的伙伴一样,很辛苦,也曾有过1年多没有周末和节假日的工作热情。  但到最后,也只有一个总结:2B的客户的获客成本超过月费用,而且没有续费,基本上就不要搞了。  当然大家可以搜索下SAAS的评价指标体系,这期间很多人写了很多文章说SAAS在中国不成立的原因,人比系统便宜,云上的生意获客成本高,客户不上万,客单价低于10000,基本就很难成为一个生意等等。  另外还有一个重要的探索:云实际上是要搞自有流量的,如果靠购买流量,2B的云端转化率那么低,一旦客户没有续费这个生意也形不成。比如在百度购买关键词,结果发现1000个点击1万,成交转化率不到0.1%,百度的成本大约是1万,这个客户一年就支付你3000元,如果第二年,第三年客户不用你的产品了,那么你是亏钱的。  2015年以来云计算机,大数据,人工智能风风火火,政府全力搞政务云,企业搞企业云,各行各业也搞垂直的行业云,大家对云的理解又发生了变化,我们非常积极拥抱云,甚至提出用云量成为重要的经营指标了。在这里谈谈我的看法。  云是生态的生意  根据IT从业经验,我经历过从汇编开发系统,到C语言开发系统,到面向对象(PB)开发系统,到面向实体开发系统(E-branch,新宇软件的中间业务开发平台),到SOA(SageCRM、的开放环境)面型服务,到SAAS,到大数据,到JS代码(小程序)。  到目前云端开发系统(IAAS,PAAS上云,计算和存储和网络)垄断,到最后有可能是算法和数据定义系统的垄断(云平台的算法和数据沉淀的),IT发展一直是生态体系的建设的发展过程,今天在云上更是如此。  云生态提供的是制度IT化、算法与数据工具化(大数据、人工智能、区块链、语音、视频、图片处理、各种开发好的开箱即用的工具体系)、协作方式云化,渗透人文到商业运营(价格体系、产品体系)和数据生态战略性竞争策略。  比如我认为广义上淘宝就是最大的云生态也是最大的SAAS公司。这基本上在零售产业垄断和定义标准的。  一个生态的形成是要革命的,也是基于当前的业务发展基于文化制度逐步建立的。揭竿而起,打土豪分田地,建体系,人才队伍全部革新是常见的事情。看看吴军老师的浪潮之巅不难发现,每一次IT的变革都是新的技术取代旧的,很少有眼线性,技术层出不穷,新技术淘汰老技术是必然现象。所以如何理解业务生态就如何理解云。但目前云的生态的竞争刚开始,特别是在中国,据说国内四大软件公司之一用友去年统计他们的云的销售5%都不到。  不同行业和厂商,策略不同  中小企业上云解决的是效率和成本问题,对业务的支撑是核心问题  这部分客户基本是采用做市场,搞代理的方式,降低获客成本,扩大云计算的受益面,让更多原来搞IT的参与进来,一起赚钱;就好比阿里巴巴的云计算和用友的财务云发展战略,以短平快为主。  政府上云解决的是数据的互联互通和管理管控问题,安全是核心问题  这个部分运营商,华为,电信,阿里,腾讯等企业做的不错;也有两个核心特点:  1. 政务云有准入门槛,等保,涉密,云安全认证,可信云等等;  2. 这些公司和政府的关系天生就好,有业务基础,容易开展。  大企业上云解决的是融合的问题  1. 自建和常识性公云相互融合;  2. 内部的,电子流程化的:比如核心业务系统ERP、CRM、HR、OA可以自建;  3. 外部的,电子商务系统,用户行为分析系统、网站内容管理系统,物流系统,贸易系统,营销管理系统。  4. 特别大的企业会自己建立云计算机战略,把IT做为战略发展,对内提供私云服务对外提供产业链上下游的云计算机服务。  SAAS的主要是续费率和增长率的问题  这个问题很多文章有自己的看法,就不一一说了。总结来说,是最有可能独立存活的。  lPAAS在中国主要是为发展中小开发者,然后形成云生态的  如之前IBM bluemix的推广和朋友的自研的PAAS推广,PAAS的 推广策略是针对中小开发者,但很多PAAS大部分因为体量太小,最后也通过渗透SAAS去搞PAAS了。  IAAS主要主要思考的是安全,稳定,速度快等问题  这个基本是决定性的战略,云基础架构是云计算市场中商品化程度最高的一个领域,也是生态的最底层,如同水,空气和土壤。在同等性能的基础上,价格越低,云的销售就越好。当然这个地产逻辑有相通之处,就是商城氛围好,也有可能价格就高。关于IAAS也有很多战略性文章,这里不一一叙述。  “云棋局”观点  1、云拼的是运营而不是销售  做过云运营的朋友都知道,云的销售在云端的,核心指标是流量、转化率、访问深度、在线时间、功能使用频率,获客成本,月经常性收入, 流失率,客单价、重复购买,客户生命周期价值,客户获取成本等。投资公司如果投资一个公司,这个SAAS的云公司的考核标准有两点:  一是客户LTV(生命周期价值)大于3倍CAC(客户获取成本)。根据这个标准能够判断公司从长期来看能否实现盈利。  二是收回CAC成本的时间小于12个月。根据这个标准可以判断公司在多长时间内能实现盈利。  做过销售的人知道,销售四个指标,销售机会数,销售转化率,销售客单价,销售复购率,这个只要项目的总体成本少于销售成本,这个项目就可以一直可以做下去,而且做的越多项目成本越低,就越赚钱,基本这个商业的模式主要是靠销售能力,盈利主要靠产品的平台化能力。  但要用销售的方法做云,第一效率低下成本高(云靠机器发掘销售机会线索和在线自动下单的),第二收入低下(云的IT整体拥有成本是低的,所以基本投入一些低的),本来是计算机自动化干的事情,现在用人来干,这一高一低,差很多,很要命的。  知道Salesfoce的创始人是为什么做云吗?为了节省售前的演示成本创立的,他总是要去给客户演示产品,搭建不同的环境,觉得很累,就把本地的系统部署在云端了。就是未来节省成本。不能节省销售成本、实施成本的云都算是耍流氓。  2、云核心是云市场的建立  云好比菜市场,菜市场卖cbb65_假如生活欺骗你网菜的和买菜的是相互影响的,市场上卖的菜品种多,买的人才会多,菜品种少,就会分流。  云不是企业要的,企业要的是对于业务的支持,纯粹花色素_大好时光结局网的IAAS不是企业要的,企业要的是SAAS的业务支持系统。  就好比阿里云在2008年开始在金茂大厦投资1个亿来做云的时候,主要就在在云上销售,网站系统,CRM系统,报销系统等等,到今天阿里云溪大会整个生态体系的建设都非常不错了,有几千家能赚到钱的云市场合作伙伴了。  它的竞争力不是技术,而是云市场的建立,和商城一个道理,有时候靠长尾产品就能引流,吸引客户下单购买。所以云市场的竞争力是生态中最重要的组成部分。  3、云的获客成本低廉是云在2B成功的重要因素  免费商业的未来看过的人都知道,免费其实是获客成本几乎为零,通过运营客户时间获取广告费用。  据说国内一些做云的公司,一开始第一年的收入都是代理的,成本都是0元,以后年年提成,你销售多少都是你的,就是为了占地盘,成为地主,以后交租自然会很舒服。  所以如何降低获客成本非常重要。  4、如何理解,0元中标做项目,打样,前地盘  很多人经常笑这些初创的IT公司,或者运营商巨头1元0元中标某某政府的政务云项目,云的项目一旦建立,后续的收益才是真正的价值。  因为这种项目销售的成本是最高的,通过这样的方式极大的降低了获客成本,把建设成本转移到运营成本,后期通过运营获得政府购买服务,其实就是一种巧妙的竞争策略。  还要补充的是,很多地、机器,政府免费给了不少,反正也闲着还不容拿来运营。说的直白点,库存压力大,清仓甩卖很重要的,机器与云设施也是如此。  5、 云企业的组织形式  云的企业基本上是技术占60%,服务和销售支持占40关于金钱的作文_株洲市教育网网%,初期基本不分行业客户,打仗占地盘,那管地好,地差,先搞下来再说,打土豪分田地,那是革命,是战争,战争是要流血牺牲的。  所以云企业的组织形式一定是扁平化的,一切为了客户。  6、 云的格局和对未来社会的理解  如果说人类需要组织协作的操作协同,那么云一定是底盘,是定义层。世界如何计算,存储,发挥群体智慧,如何协作,如何沟通,云都可以策划,可以布局。  云的格局代表了对未来社会组织和需求的理解在里面,所以云注定最后是一个开放的生态体系。这就是云的格局。  在云里面你做什么,技术架构,计算,存储,网络,安全,数据管理,PAAS,人工智能,区块链?还是做行业应用,还是做小到一个网站。这代表了你的运体系的格局。  7、 云计算需要的人才  从目前来看,云端呈现多元化,本质都是提供某种云的思路解决老问题,包括滴滴,美团,汇医汇影,平多多,基本是:阿里的运营+百度的技术+腾讯的产品+直销的销售团队。  8、关于云+大数据+人工智能  现在很多云的战略提出了3.0,就是在“云+数据+人工智能”本质上都是IT的技术进化应用。  例如,华为公司企业云业务部副总裁张怀东说:随着云计算、大数据、人工智能、物联网技术的发展,未来二三十年人类将迈入智能社会,智能社会我们认为它又具备以下三个特征。一个是万物感知,第二个是万物连接,第三个是万物智能。  任何一个企业包括政府,包括非盈利性的机构、高校,要想在这波万物智能迈向智能社会中抓住机会,他们必须通过数字化转型。  首先把它变成数字化的组织和机构,通过数字化转型来实现管理能力的提升,包括个性化服务方式的转变,以及智能化的决策。  在这个领域我们的定位是智能社会的使能者和推动者,围绕着“一核两翼”,聚焦打造开放、安全、可靠的云技术设施服务。华为云在中国发展势头很猛。  9、关于国外云计算公司的机会  据说阿里云去年云销售额 45%是IAAS、5%是PAAS、50%是SAAS,可以看得出来,基础设施国外公司几乎是没有竞争力,特别是对政务云这个市场,很多云计算机国内公司土地和硬件环境都是政府送的,成本很低,如何竞争?还有SAAS这个市场,因为中国化的部分还是国内软件企业做的,更符合中国人的使用习惯,所以在SAAS这个市场基本是国内软件的天下。唯独PAAS这个市场,国内的架构师很难做出灵活,架构复杂,扩展性好,有前瞻性的平台类产品出来,所以外资企业在国内靠技术打市场的肥肉就是PAAS。竞争越来越激烈,通过IAAS和SAAS来竞争的国产软件,也在通过用户倒逼资本的投入强化PAAS的能力,因此PAAS是国外软件企业的机会,但也很有挑战。  从技术到生态构建,云计算棋局越来越大,云未来就是一切都将一切服务化,成为企业IT需求的大管家。如何发展竞争,让我们拭目以待。  关于作者  张涵诚,数据猿专栏专家。研究领域主要包括:大数据基础概论、大数据在企业和政府的应用实践、数据驱动业务变革的商业模式、医疗大数据运营体系、财税大数据、海关大数据、扶贫大数据、运营商大数据建设方案、旅游大数据平台建设方案、数据资产管理、大数据产业生态分析、数据交易市场、区块链、人工智能等新技术对于传统企业的价值和赋能方案。本文首发于微信公众号:数据猿。文章内容属作者个人观点,不代表网立场。投资者据此操作,风险请自担。

    

     (责任编辑:赵艳萍 HF094)

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